Directeurs des ventes : Améliorer la précision des prévisions et les ratios de clôture...

Nous avons tous été confrontés à des situations où un vendeur dit : "J'ai prévu X revenus ce mois-ci"... et déclare quelques semaines plus tard que tout est "en bonne voie" pour atteindre l'objectif de X revenus... mais nous annonce ensuite, à la fin du mois, que le chiffre réel est X moins Y, pour un total de Z. Où Z est un chiffre plus petit que ce qui nous avait été promis - ou que ce que nous nous attendions à entendre.

Cette dynamique joue en permanence, dans pratiquement tous les secteurs d'activité que nous servons. En fait, nous avons remarqué qu'elle se produit assez souvent pour que les directeurs des ventes chevronnés finissent par apprendre que ce phénomène doit être planifié et pris en compte.

Le problème, cependant, c'est que ce que les directeurs commerciaux font généralement en réponse à ce défi est la même chose que ce que les vendeurs font pour créer le défi en premier lieu.

Permettez-moi de vous le dire. Les représentants fonctionnent parfois à l'instinct et ne se rendent souvent même pas compte qu'ils disposent de moins d'informations qu'il n'en faudrait pour pouvoir faire une prédiction précise sur la viabilité d'une opportunité. Ainsi, lorsque le moment est venu de faire des projections, ils lancent tout de même un chiffre. Ils le font avec optimisme, confiance et autorité - parce que l'optimisme, la confiance et l'autorité sont leurs outils d'autoprotection dans le monde brutal de la vente.

Que se passe-t-il ensuite ? Un peu de temps passe ; ils se rendent compte qu'il leur manque un élément d'information essentiel et qu'ils ont peut-être besoin d'aide... mais ils hésitent à le dire à leur supérieur, parce qu'ils ont déjà affirmé, avec optimisme, confiance et autorité, qu'ils allaient atteindre l'objectif de X ce mois-ci. Ils ne disent donc rien (et essaient d'arranger les choses) jusqu'à la dernière minute. Il s'agit là d'un cycle classique de faible information et de faible communication.

Mais voici l'ironie du sort : trop de directeurs des ventes fonctionnent également à l'instinct.

Ils se disent : "D'accord - Jim est susceptible d'exagérer - je vais réduire ses prévisions de 50 %. Maria est moins susceptible d'exagérer, je réduirai ses prévisions de 15 % seulement. Quant à Tim, je peux compter sur lui, mais qui sait, il pourrait rencontrer un obstacle sur la route. Je réduirai ses prévisions de 5 %. Ainsi, lorsque j'additionne le tout, je devrais obtenir un chiffre relativement précis".

La réalité : Si les deux parties fonctionnent à l'instinct, si le vendeur et le manager des ventes utilisent leur instinct au lieu de quantifier ce qu'ils ont sous les yeux, le cycle de faible information et de faible communication s'aggrave encore... et les résultats de l'équipe s'en ressentent.

Soyons réalistes : Ce cycle de manque d'information qui s'approfondit n'améliore pas la relation entre le vendeur et le responsable des ventes ; il stresse tout le monde. Plus important encore, il produit des résultats prévisionnels peu fiables et imprévisibles. Or, lorsqu'il s'agit de produire des revenus, la fiabilité et la prévisibilité sont censées être le mot d'ordre. Alors, quelle est la solution ?

Chez Sandler, nous disons que la solution commence par une question : À qui revient-il de qualifier les prospects ?

La plupart de nos interlocuteurs nous disent : "C'est le travail du vendeur". Et bien sûr, d'un point de vue formel, c'est exact. Mais en même temps, c'est au leader des ventes qu'il incombe de fixer les critères de qualification - de définir clairement ce qui est une opportunité qualifiée et ce qui ne l'est pas. En d'autres termes, la qualité des prévisions de chiffre d'affaires dépend de la qualité du débriefing du pipeline mené par le directeur des ventes.

Pour améliorer la qualité du compte rendu de qualification, il faut d'abord améliorer la discussion sur les différents points de référence du cycle de vente. Le cycle de prévision très dysfonctionnel, très courant et très peu informatif dont nous avons parlé est, à la base, un problème découlant de l'ambiguïté des membres de l'équipe quant aux critères qui définissent une opportunité qualifiée à un stade donné de notre processus de vente.  Si cette définition n'est pas claire, l'hygiène du pipeline en pâtira, les taux de conclusion ne seront pas optimaux, les prévisions ne seront pas fiables et nos équipes s'enliseront.

C'est triste mais vrai : Trop souvent, nos équipes de vente s'essoufflent.

Pourquoi ? L'une des principales raisons est qu'il n'y a pas de compréhension claire des multiples critères qui déterminent ce qui constitue un lead qualifié à une étape donnée... et pas de compréhension claire de ce qui est nécessaire pour faire passer une opportunité à l'étape suivante.

Et voici le point que les directeurs commerciaux négligent souvent : Nous avons besoin de ces critères non seulement au début de la discussion avec un acheteur potentiel, mais aussi à tous les moments où les acheteurs sont susceptibles d'interagir avec l'équipe commerciale. Lorsque ces critères sont mal définis, voire absents, il s'agit d'un problème de direction commerciale, et non d'un problème de performance des vendeurs.

Peter Drucker a fait remarquer un jour : "Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le gérer". Pourtant, d'après notre expérience, de nombreux directeurs des ventes manquent complètement l'occasion de suivre, de mesurer et de quantifier objectivement et complètement la progression des opportunités de vente de leur équipe. Ce qui rend le suivi de cette progression quelque peu difficile, c'est qu'elle se déroule dans deux dimensions à la fois.

Dans une vente donnée, il y a la progression de l'acheteur dans son parcours d'achat - et il y a la progression parallèle de cette même opportunité dans le processus de vente de l'organisation.

Ces deux parcours se rejoignent, bien sûr, et nous souhaitons qu'ils se nourrissent et se reflètent l'un l'autre. Ce sont les deux faces d'une même pièce... et tout comme il n'existe pas de pièce à une seule face, il n'existe pas de vente qui ne se déroule que dans l'une de ces dimensions ! C'est l'une des raisons pour lesquelles nous devons être prêts à examiner d'un œil critique ce qui se passe pour chaque opportunité, à chaque point clé de sa progression, dans une optique de processus et de résultats mesurables - par opposition à l'intuition du vendeur quant à la probabilité de conclure l'affaire.

Le meilleur moyen pour les leaders des équipes de vente de procéder à cette évaluation critique est de mener une série de conversations avec les membres de l'équipe de vente : les entretiens de qualification.

Apprendre à bien mener ces entretiens est essentiel pour diriger une équipe de vente qui adopte la culture suivante : a) donner la priorité aux acheteurs et b) s'appuyer sur des données, plutôt que sur des émotions, pour prendre des décisions commerciales cruciales.

Un bon compte rendu de qualification ne pose pas de questions telles que "Quel est votre sentiment sur la possibilité de conclure cette affaire ? Il s'agit plutôt de poser des questions sur des points de repère spécifiques et pertinents dans le processus de vente documenté de l'équipe.

Voici quelques idées qui peuvent vous aider à rendre les entretiens de qualification plus productifs, à faire en sorte que l'orientation culturelle axée sur les données et sur l'acheteur soit une réalité quotidienne pour votre équipe, et à rendre le suivi, la mesure et la quantification des opportunités de chiffre d'affaires interentreprises spécifiques plus faciles et plus précis.

• Comprenez le parcours de l'acheteur
• Faites correspondre votre processus de vente et votre compte rendu de qualification à l'étape de prise de conscience du parcours de l'acheteur
• Associez votre processus de vente et votre compte rendu de qualification à l'étape de l'engagement du parcours de l'acheteur.
• Associez votre processus de vente et votre compte rendu de qualification à l'étape de la considération du parcours de l'acheteur
• Associez votre processus de vente et votre compte rendu de qualification à l'étape de la décision du parcours de l'acheteur
• Associer votre processus de vente et votre compte rendu de qualification à l'étape du plaidoyer du parcours de l'acheteur.

Conclusion : Rencontrer les acheteurs là où ils se trouvent... et responsabiliser votre équipe

L'intérêt de comprendre le parcours de l'acheteur est de mieux comprendre comment rencontrer les acheteurs là où ils se trouvent, et non pas là où nous voulons qu'ils se trouvent. Notre processus de vente peut être délibérément conçu pour aider chaque membre de notre équipe commerciale à atteindre cet objectif. Et il peut être suffisamment souple pour garantir l'adhésion de l'ensemble de l'équipe.

Oui, nos vendeurs sont responsables de la qualification des opportunités qui arrivent dans le pipeline. Mais même si c'est vrai, ce n'est pas tout. En tant que leaders commerciaux, nous avons également une responsabilité essentielle. Nous devons donner aux membres de notre équipe un processus de vente qui fonctionne et qui est à jour. Nous sommes responsables de la définition et de la discussion des points de référence qui leur permettront de qualifier les opportunités de manière cohérente et précise. Et, en fin de compte, c'est à nous qu'il incombe de confirmer que ces objectifs ont été atteints. Si nous y parvenons, la précision de nos prévisions s'améliorera, nos ratios de clôture s'amélioreront et notre équipe sera plus productive.